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创新创业,将合伙人事业进行到底——姚刚总裁2015年新年献词

2015-02-13 

 

 

各位汉粉们,新年好!

 

最近我一直在听大家的报告,从员工述职、中层述职到各子公司总经理及高管层的述职,信息量非常大,总的感受就是很受鼓舞、很受教育、很受启发。很受鼓舞是因为我们取得了很多成绩,公司各个业务都发生了革命性的变化,大部分人的状态都像打了鸡血,干劲十足,这印证了我们年初的阿米巴改革取得了成功,所以我说,“2014,我们赢了”;很受教育是发现对于改革过程中有些方面还考虑得不周到,有些机制和制度还没有及时配套;很受启发是在“闻”和“思”的基础上,对于2015甚或未来一个时期的战略问题想得更清楚了,路径更清晰了。因此,今天我想讲一讲我们未来的战略和发展思路,总结起来就是一句话,“创新创业,将合伙人事业进行到底”。

 

创新才能创造价值,才能形成我们的核心竞争力。评判创新的标准就是能否带来增量的价值,“价值是检验创新的唯一标准”。

 

我们需要什么样的创新呢?我看到我们有的产品增加了Wifi功能,有的产品实现了数据集中云端控制,有的业务增加了新客户,这些都是创新,微创新或者局部创新。今天我所要讲的是革命性的突破,是颠覆式创新,按照海尔张瑞敏先生说的,我们需要从0到1的改变,而不仅仅是1到N的变化。

 

只有0到1的变化,我们才能开辟一个新的市场,形成一个新的领域,从而创造一个新的商业模式,这是从量变到质变。我看到我们的汉王模式识别云就是一种新的商业模式,我们的汉王笔自动化生产线就是一种新的组织形式,机器人生产就可以保证质量,做到智能化,这样就有了想象空间。

 

始于去年的体制创新,就是0到1的变化。我们抛弃了原来的一级主体做法,按照业务线分拆成各子公司,集团逐步从经营操作性,转变为管控型,下一阶段要真正成为投资控股型。这就是改天换地,结果呢?我们获得了新生,业绩增长了,费用下降了,效率提高了,凝聚力加强了。也许我们还没有成功,但我们也在成功的路上了!

 

业务创新并非易事。年初我们提出一些业务要从卖产品向卖方案、卖服务转型,大家都有动作,可能更多的还是从1到N变化。这里面有市场问题、人才问题、技术问题,但我想这些问题就是我们的答案,找到了问题,攻克他,这就是创新,这就创造了价值。所以我在几个场合都指出,你别跟我说你有什么创新,你告诉我你碰到了哪些问题,攻克了哪些难关,而这些是竞争对手解决不了的。

 

有的业务要向互联网转型,我们集体学了小米的参与感,毁三观,也在尝试一些具体项目。我多么希望我们用户流量增长的速度更快,用户黏性能够呆得更久,基于用户体验的交互和迭代更好,从而创造更多的用户规模成长。我希望当我们2015年推出这些项目时,我们能够有所震撼。我也多么希望我们来搞些“雷神之夜”,我们的创业团队、产品发烧友、各种玩家、粉丝等能够来个Cosplay。这些都是0到1的改变。

 

技术创新,我们也需要有0到1的变化。我们的研发工作组织能不能更灵活,我们的研发队伍能不能来点国际化的,比较异类的那种设计?我在一个会上讲,我看宝洁的经验,创新必须要有50%的因素是来自外部,这个很重要,我们有多少产品的创意有超过50%是来自外部?我看水稻杂交能高产,高校不搞近亲繁殖能出成果很有道理,我们的研发创新也应该如此。

 

营销创新,我们需要更多的0到1的变化,因为我们的客户发生了近乎0到1的变化。中关村电脑城消失了,电商占据了超过半壁江山,我们的用户在哪里?你还不创新行吗?我惊喜地看到,我们有一些动作,取得了不小的成绩,但还有很长的路要走。大客户销售,行业销售,传统渠道销售,我们也要找到创新的点,这个题目就是,如何从0到1。

 

管理模式要创新。我和各个职能平台领导谈话,在管理部门员工大会上讲,一定要发现自己工作的价值,如果你不能实现这个价值,你就没有存在的必要。这不是威胁,这是市场的呼声。2015年的预算中,各职能平台的费用需要各个子公司认领,也就是他们认可的价值。这个工作推动起来有些难度,但逻辑没问题,这是方向。最终的目标就是成为In-house的管理服务公司。

 

在这里,我想说明一下创新和继承的关系。创新不是否定一切,不是全部推倒重来,我们的创新要合理利用汉王现有的技术、品牌、优秀的管理成果和文化内核,不要走回头路,做重复的工作。昨天我看望部分汉王的创业元老和关心汉王的中科院领导时,我说,汉王的历史是一部科研创新的奋斗史,我们还要继续做原创技术的排头兵,汉王的成就也是一部敢打硬仗,实干求真的拼搏史,20年来沉淀了很多好的技术、经验、文化和管理制度,我们一定要把他们用到以后的创新中去。譬如,我们已经安排了在2015年重新启用3+3系统,工作任务考核等。

 

关于创新,总的来说就是自我革命,就像海明威说的,“优于别人,并不高贵,真正的高贵是优于自己的过去”。

 

内部创业是一个“造富运动”,是从小富到大富,从一部分先富到共同富裕的必经之路。

 

我一直有一个梦想,要让有知识的人变得有钱。我是农村出生的孩子,能够改变命运的就是读书和当兵。后来上了大学,读了博士,发现读书人挺穷的。又有人说,改变命运的除了读书还有婚姻。我看我们基本都是屌丝,婚姻就别想了。网上传的汪峰不也挺难的吗?重组很坎坷,国际章IPO也不容易。所以还是回到如何让知识变成财富,这个自己可以控制,比较靠谱!

 

让知识变成财富,需要有一个好的体制环境,一个社会如此,一个公司也是如此。如果一个社会有知识的人生活得很穷,酸溜溜的,掌握一些专业技能的专业人士得不到尊重,这个社会是失败的,是畸形的。2014年的反腐就是一场官场、商界、学界的现形记,我们期待一个正常的社会马上到来。

 

我们改变不了一个社会,但我们可以改变一个公司。如果一个公司里面,能让有能力的人、有才华的人、有思想的人,在没有原始积累的情况下,能够通过内部创业,享受自己的劳动所得,也享受资本所得,这样就可以实现“让有知识的人变得有钱”的梦想。当然这个知识,不局限于用学历学位来衡量的知识,还包括商业头脑、情商以及胆识等综合知识。

 

从去年开始,我们推出了内部创业计划。条件成熟的成立子公司,按照专业板块分工,推选合适的管理团队,管理层和核心层入股,集团公司承诺达到预定目标,子公司可以独立上市或者公司回购。对于暂不符合增长条件但有稳定现金流的公司,我们提出内部超额利润奖励的创业方式,超额利润按照一定比例奖励管理层和核心团队。这些计划经过一年的运行,显示出了其强大的生命力。

 

接下来我们还有很多内部创业的空间,基于汉王的四大核心技术,我们在移动互联、智能硬件、大数据等领域有很多可以探索的机会。

 

内部创业有很多形式。有的业务板块,天花板很低,汉王来做是亏损,不经济的,继续做精力和资源也不允许,决定放弃的业务,就可以把业务卖给离职的创业团队,由创业团队来做,汉王来参股的形式。这样的项目,现有的几个创业团队都发展得不错。

 

有的业务,和汉王现有业务不相关,是一个全新的项目,但创业团队有想法,我们也认可,但是这类项目基本上前三年的财务业绩是亏损。由于现行上市规则对利润的考量,以及规避上市公司投资风险的考虑,集团还暂时没法投资控股,我们采取大股东投资,集团参股,外部引进投资的方式鼓励团队创业。主要风险由大股东承担,这里面充分体现了大股东对于员工内部创业的支持和鼓励。这几个项目,现在看来正在如期进行。

 

还有的业务,内部创业可以在集团内部采取事业部的形式。这些业务体量还小,主要以服务集团为主,但是创业团队有较好的思路,我们就可以先采取独立核算、自负盈亏的方式进行管理,等到团队和市场成熟了,我们再将其子公司化,按公司运作,对外开展业务。例如,我们的物业事业部和政府项目事业部就走在前面。

 

还有一类创业就是平台化,主要针对职能平台和某一个相对独立的服务单元。在我们推行职能平台内部服务收费的基础上,我们要进一步地实行平台负责制,如财务服务中心、行政服务中心、研发与信息服务中心。这些中心,要和二级子公司的相关职能形成虚线管理,仔细切分事务性工作、专业性工作、专家咨询性工作和决策性工作,用好“倒三角”服务思想,提供反应快、专业性强、稳定可靠的贴身服务。

 

另一类就是一些相对独立的服务单元,如我们的微商城、淘宝旗舰店、汉王官方商场、官方微信和网络市场平台、大客户事业部、物流部门、生产加工中心,甚至车队,我看这些都可以实行内部创业。譬如你把微商城运营起来,为集团各个子公司和产品线提供服务,再有能力,你再搞一个产品众筹;大客户事业部,你和各子公司签订服务协议,发挥现有客户的资源优势,也搞个内部创业;这个里面我们有的已经签订了任务书,有的还在培育。

 

我相信,在我们的内部创业计划下,只要你有想法,你就有机会。经过各个层面的创业行动,我们这里一定能涌现出很多优秀的上市公司,很多亿万富翁,很多有知识的有钱人。

 

合伙人机制是确保创新、创业成功的制度保证,是我们改革的思想内核。在合伙人事业下,我们要处理好怎样选择合伙人、合伙人之间抱团、以及如何借势利用好汉王这个大平台几个问题。

 

从创新到创业,解决了方向和手段的问题,接下来就是如何配备和选择合伙人。合伙人关系,前段时间我提了7个字,就是“长期、“深度”和“强绑定”,今天不再讲了。关于合伙人选择标准,我想再提9个字,即“有胆识”、“有专长”和“能互补”。

 

“有胆识”就是有敏锐的市场洞察力,有战略思维,敢于冒险。有“胆”的人不少,有“识”的人也不少,但是“胆”和“识”能够同时具备,既不盲目冒险,也不循规蹈矩的人才可是难找。有的人说,老板不能培养,但是我们认为公司有一批较为成功的企业家,他们的经验可以作为一种补充。例如在硬件领域,我们就大胆启用刚刚清华毕业的学生,30多岁担任总经理;在移动互联领域,我们则提出了85后才能跟我们谈内部创业,60、70后是走错门了。最近也出少了不少78、81年出生的来打擦边球,董事长称之为从门缝里挤进来的。

 

“有专长”就是一定有至少一项看家本领,技术、市场、销售、管理、融资、供应链、生产组织等等都可以,只要能得到大家认可,对公司整体价值有重要贡献,都可以成为合伙人,并且这个专长应该是放在某一个专业领域内去评价,仍然是专家,而不是几个合伙人之间比,谁更强一点。“能互补”就是合伙人之间一定要专长互补、性格互补,风格互补,这样才能够合作长远。我提出成为合伙人首先要能够认识到自己的不足,知道自己哪方面比较弱,这样你才能从心底里认可其他合伙人在这方面的价值。

 

去年有人说,我们把业务分成各子公司,各个内部创业单元,是不是就是分家另过了。我说又对又不对。对的一面是指分成各个创业单位,风险责任分开了,利益也分开了,各有各的目标。不对的一面是指我们还是一个集团,有些业务是上下游关系、有些业务是兄弟关系,我们还有着共同的平台,有的还有同样的最终用户,这个利益分不开,相互之间都有着直接或者间接的影响。所以我们需要抱团,需要一个声音说话,实现集团的最大利益。

 

除了抱团,我们还要抱大腿,这个大腿就是上市公司平台、集团和我们的老板。创新是很难的,创业是很苦的,为了让大家有心理准备,年前我给参加各子公司总经理述职的核心员工送了三本书,《苦才是人生》、《做才是得到》、《李嘉诚我的经营之道》,就是希望大家能够从中找到心灵的慰籍和成功的智慧。

 

要抱第一条腿就是平台的优势,包括资金优势、品牌优势、营销优势、研发优势、生产和供应链的优势。其实相比于在外部创业,内部创业已经是逼近零风险了。但从前期运行情况来看,我们有些创业单位还不会利用这个势,或者说还从心底里排斥这个优势,因为有一种天然的想要控制一切的心理在起作用。我看这些都可以理解,创业就是要自己有一番作为,都希望能够事无巨细都全部自己做。

 

从我们的经验来看,任何一个方面优势的建立都需要一定的时间和人才。作为一个创业公司,最重要的是做你擅长的那一部分,把并不是公司核心的部分或者还不甚擅长的部分交给市场来做。这也是我曾经在一本书中提出的公司边界问题,就是说当你自己做,整个利益能够最大化,这就应该是公司的内部范畴。

 

在今天,我们各个创业单元之间需要成为一个内部市场,这就是我去年提出的全集团价值分配体系。我们需要建立一系列的组织规则,一系列的定价原则,一系列的内部团队合作分配机制。这是我们当前的重点工作,这个是市场行为。内部市场也是市场,如果你觉得内部市场价格高于外部市场,你可以找外部市场。

 

初步来看,2015年我们计划在原有的财务、人力、研发与信息管理等平台基础上,建立一些集团层面的品牌与营销共享平台、技术共享平台等。希望我们某些公司能够尝试承担起集团对外的B2C销售出口,B2B销售出口,大客户和海外销售出口,这是一个共享机制,是增量。

 

另外一条腿就是集团的资本平台。去年我们的几家内部创业子公司都在协议里签订了上市公司在一定条件下可以回购的条款。这相当于为各位创业者提供了一个可选择地退出通道。这是所有的风险投资、私募基金所不能提供的,所以我说,我觉得我们的创业者是很幸运的,集团还承担着相关的激励成本。这就是集团的加持,要感恩啊!

 

关于合伙制,我还想谈一谈我们以什么样的状态投入到合伙人事业中去。有段时间打德州,我总是在某个时点All in,结果都能赢,可能是很专注,全力以赴,整个气场把别人吓跑了。所以我希望我们合伙人都能够把自己所有的精力、财富和智慧都投进来,All In,这样你一定会赢;第二就是要All in Hand,就是一切均在掌控中,我们的合伙人和核心骨干,要能到下到坑道去作战,听听炮火的声音,洞察哪怕是细微的变化,并找到新的应对策略;第三个就是要Hand in Hand, 我希望我们手挽手,一起面对一切挑战。在汉王内部,我们可以争吵,发表不同意见,甚至骂人,但我不能容忍,我们的人在外部或者他人说我们的坏话,这就是汉王人。

 

最后,我想说去年我吹的牛,基本实现了,年底让大家用麻袋装钱的承诺兑现了!每个人都有一个麻袋,有的大有的小,拉开了差距,但大大小小、多多少少,毕竟每个人都有麻袋了。有的人还真不少,我看到有的业务几百万的提成奖,基本的分配结果也是2/8原则,想想都激动啊!祝贺你们!2015年,还是这句承诺,麻袋自己造!谢谢大家帮我实现了我吹过的牛!

 

今天我还想说,我有一个梦想(今年起不叫吹牛,也不叫忽悠,都改叫梦想了),就是5年之内,我能带大家到一个上万人的体育场去开年会。现在我们还还很小,和上千亿市值的公司比较起来真是九牛一毛。到那个时候,我们有能力为社会做出更多的贡献,解决更多的社会就业,帮助更多的人富起来,我们刘董事长一直想要改变蓝天等愿望也能得到解决。

 

回首2014,如果我们取得了一些成绩,这都是大家努力的结果,功劳是大家的。我们还有很多做的不够的地方,这都是我这个CEO的责任。我希望在2015年及以后的日子中,我们能够做的更好!

 

祝大家新年快乐,阖家欢乐,万事吉祥如意!

 

2015年2月13日